IT-Arbeit: Es geht auch ohne Chefs

IT-Arbeit: Es geht auch ohne Chefs | Golem Karrierewelt

(Bild: Maike Descher)

Von Peter Ilg veröffentlicht am 

Viele IT-Firmen wollen keine starren Hierarchien mehr. Wir zeigen am Beispiel von zwei Unternehmen, warum das gut ist.

Bei Comspace in Bielefeld gibt es schon seit sieben Jahren keine Hierarchien mehr. Andreas Kämmer, der geschäftsführende Gesellschafter, trifft die unternehmensweiten Entscheidungen, regiert dabei aber nicht in Teams hinein. Er sagt: "Wir stellen den Mitarbeiter in den Mittelpunkt."

Das hört sich erst einmal gut an. Aber wie funktionieren Firmen ohne klassische Führung? Und wie sieht das in der Praxis aus, wenn Mitarbeiter tatsächlich das wichtigste Kapital im Unternehmen sind? Dies ist ja das theoretische Credo ganz vieler Firmen, geht aber in der Praxis in genau so vielen Unternehmen unter, weil der Gewinn am Ende dann doch über dem Mitarbeiter steht.

Comspace hat 105 Beschäftigte und entwickelt komplexe Webseiten. "Wir haben vor 20 Jahren klein angefangen, sind gewachsen und hinterfragen die bestehenden Strukturen laufend", sagt Kämmer. Die Kunden haben unterschiedliche Ansprüche, so haben zum Beispiel Medizintechnikfirmen andere Erwartungen an Projekte und Abläufe als der Maschinenbau. "Um für unsere Kunden weiterhin flexibel zu bleiben, haben wir uns für ebenfalls flexible Teams entschieden", sagt Kämmer. Die Alternative wären starre Strukturen mit klassischer Hierarchie gewesen, so wie es in den meisten Firmen üblich ist.

Die Geschäftsführung von Comspace besteht aus vier Leuten; darunter gibt es die Teams. Jedes dieser Teams funktioniert dabei anders - nämlich so, wie deren Mitglieder das wollen. Manche wählen demokratisch eine Teamleiterin oder einen Teamleiter, in anderen gibt es gar keine Teamleitung. Manche Entscheidungen werden hierarchisch getroffen, andere basisdemokratisch mittels Abstimmung.

Es gibt Projektleiter, die aber nicht die Angestellten, sondern die Arbeit verwalten. Sie sind jene Teammitglieder, die den Kundenkontakt haben. Die Verantwortung für ein Projekt liegt aber auf mehreren Schultern, denn die Teams finden crossfunktional zusammen, die Mitglieder stammen also aus unterschiedlichen Abteilungen. "Wenn man will, dass Mitarbeiter Eigeninitiative entwickeln und Verantwortung übernehmen, muss man ihnen den Raum dafür geben", sagt Geschäftsführer Kämmer. Das erfordere zwar ein Mehr an Kommunikation, dafür wachse die Qualität. "Das sagen unsere Kunden regelmäßig."

Vorher habe es durchaus Qualitätsprobleme in den Arbeitsergebnissen gegeben, weil nicht alle Seiten eines Projekts gleichwertig beachtet wurden. Mit crossfunktionalen Teams habe sich das weitestgehend erledigt.

"Was soll ich als nächstes machen?" - "Das musst du mir sagen."

Hanna Drabon hat als Projektleiterin in einem Softwareentwicklungsteam bei Comspace angefangen, dann ein internes Startup entwickelt und ist jetzt in der Geschäftsführung für Business-Design und Innovation zuständig. "Als ich nach dem Startup einen anderen Job machen wollte und Andreas Kämmer fragte, was ich jetzt machen soll, antwortete er: Das musst Du mir sagen", erzählt Drabon.

Viel Freiraum kann also mitunter ziemlich herausfordernd sein. Drabon hat sich dann überlegt, dass Business-Design und Innovation für Comspace wichtige Bereiche sind und in der Geschäftsführung verankert sein sollten. So kam sie zu ihrem aktuellen Job.

Manche Bewerber, die vor einer Einstellung einige Tage bei Comspace auf Probe arbeiten, sagen danach ab, weil ihnen solches Engagement zu viel ist. Offenbar sind es die wenigsten gewohnt, selbstständig und verantwortungsvoll zu arbeiten. In Konzernen zum Beispiel findet man solches Personal nicht. Denn im Mittelpunkt zu stehen, heißt auch wahrgenommen zu werden, Präsenz zeigen zu müssen.

Andere bewerben sich genau deswegen bei Comspace. "Wir ziehen bestimmte Menschen an. Das sind Leute, die Freiheiten und Eigenverantwortung wertschätzen", sagt Drabon. Das macht die Mitarbeitergewinnung einfacher, weil immer mehr Menschen klassische Führungsstrukturen schlichtweg satthaben. Oben ein Chef, unten die Mitarbeiter - diese Arbeitsorganisation ist offenbar ein Auslaufmodell.

"Klassische Führung abzuschaffen scheint ein Trend zu sein, weil die Unternehmen spüren, dass sie mit den Jahren langsam und zäh geworden sind", sagt denn auch Judith Andresen, Inhaberin der gleichnamigen Beratung in Hamburg. Agilität hat Zukunft, glaubt sie. "Wir coachen Team- und Organisationsentwicklung, um eine echte Zusammenarbeit möglich zu machen." Sie hat 17 Mitarbeiter.

Viele Vorstände, Geschäftsführer, Vorgesetzte sind offenbar müde, frustriert und auf der Suche nach Alternativen für ihre Organisation. Einige Unternehmen haben drei Runden McKinsey oder Boston Consulting hinter sich und wurden restrukturiert.

Das Problem: Restrukturierung hat überwiegend Personalabbau zur Folge, was nichts an der Art der Zusammenarbeit ändert. Der Trend zum wirklichen Umbruch ist getrieben durch das Heilsversprechen von Agilität. Das ist vor allem Flexibilität in Strukturen und Prozessen und das krasse Gegenteil klassischer Hierarchie.

Das agile Manifest beschreibt, wie Teams in agilen Organisationen arbeiten sollten und ist die Bibel der Beratung für Andresen. Über Führung steht darin aber nichts. "Eine dienende Leitung der Führungskraft ist Voraussetzung, damit Unternehmen tatsächlich agil sein können", sagt Andresen.

Dienend bedeutet, dass Ziele vereinbart werden. Mit welchen Maßnahmen sie erreicht werden, ist den Teams und Mitarbeitern überlassen. In klassischen Organisationen ist das anders: Hier wird vorgegeben, mit welchen Schritten die Ziele zu erreichen sind, was Eigenverantwortung unmöglich macht.

Aus ihrer Erfahrung weiß Andresen, dass etwa 15 Prozent der Führungskräfte das Unternehmen verlassen, wenn auf agile Führungskultur umgestellt wird, "denn sie kann als totale Degradierung missverstanden werden". Ist sie aber nicht, denn agile Führung schafft Freiräume für Eigeninitiative, weil auch ehemalige Führungskräfte nicht mehr nach Vorgaben arbeiten müssen. Menschen, die derartige Vorgaben brauchen, kommen in solchen Unternehmen nicht klar.

Hanna Drabon weiß den Freiraum, den sie bei Comspace hat, zu schätzen. Andere tun sich da schwerer. (Foto: Maike Descher)

Hanna Drabon weiß den Freiraum, den sie bei Comspace hat, zu schätzen. Andere tun sich da schwerer. (Foto: Maike Descher)

Bei Pickert & Partner sind von drei ehemaligen Führungskräften zwei gegangen, als die Firma 2017 klassische Führungsstrukturen abgeschafft hat. Das Familienunternehmen beschäftigt 50 Mitarbeiter, hat seinen Sitz in einem Vorort von Karlsruhe und entwickelt Standardsoftware fürs Qualitätsmanagement in der Fertigungsindustrie. Auslöser für den Umbau war neben dem langjährigen Wunsch, grundsätzlich anders zu arbeiten, die Übernahme eines anderen Unternehmens.

"Übernahmen scheitern häufig an unterschiedlichen Kulturen", blickt der geschäftsführende Gesellschafter der Firma, Sven O. Rimmelspacher, zurück. Das wollte er verhindern, aber wie sollte er das angehen?

Die Firma war erfolgreich, Rimmelspacher störte aber zum Beispiel das Silodenken in der Belegschaft. Er wollte, dass die Mitarbeiter weniger nur an die eigene Abteilung denken, sondern auch an gemeinsame Unternehmensziele und Zusammenarbeit. Im Zuge der Integration änderte er daher die Führungsstruktur grundlegend - und erhöhte damit gleichzeitig die Produktqualität, weil nun alle an einem Strang zogen.

Die Führung in seinem Unternehmen ist heute situativ, das heißt, es gibt keine feste Rolleneinteilung, etwa als Teamleiter. Zudem wird hier ebenfalls in crossfunktionalen Teams zusammengearbeitet. Fachliche und disziplinarische Führung ist grundsätzlich getrennt. "Disziplinarisch bin ich für alle verantwortlich, in der Arbeit die fachliche Führung", beschreibt Rimmelspacher die Organisation. In den Teams gibt es immer eine Mitarbeiterin oder einen Mitarbeiter mit besonderer Expertise, die oder der die inhaltliche Leitung freiwillig übernimmt.

"Wir brauchen heute viel mehr Führung, aber viel weniger Führer", sagt Rimmelspacher. Die Last der Verantwortung ist nun auf vielen Schultern verteilt. In klassischen Hierarchien entscheidet einer qua Funktion, unabhängig von notwendigen Kompetenzen.

Rimmelspacher hat durch die neue Organisation Freiheit gewonnen. "Jetzt kann ich am statt im Unternehmen arbeiten." Auf Teamebene sei die Qualität der Ergebnisse deutlich besser geworden, insbesondere in der Kundenorientierung, "weil in crossfunktionalen Teams aufgrund deren vielfältigen Kompetenzen bessere Entscheidungen getroffen werden", so der Geschäftsführer.

Übergreifende Teams sind die Methode von Pickert & Partner, um agil zu sein. Für den Anwendungsentwickler Max Hohnsbein ist diese Form der Arbeit ohne Vorgesetzte besser, "weil ich die notwendigen Freiräume habe, mich persönlich mit meinen Ideen einzubringen". Vorschläge der Mitarbeiter werden im Plenum vorgestellt und gehört.

Auch in klassischen Führungsstrukturen könne man gute Ideen haben, sie aber oft nicht vorbringen, weiß Hohnsbein aus Erfahrung. Eine klassische Treppenkarriere hat ihn nie interessiert. Ihm gefällt es, in übergreifenden Teams über den Tellerrand der Softwareentwicklung hinauszuschauen.

"Angenommen, ich will etwas übers Marketing lernen, dann kann ich in den Teams den Marketingspezialisten unterstützen und bekomme so mit, wie Marketing funktioniert", sagt Hohnsbein. Weniger gefällt ihm, wenn der Ideengeber in einem Team nur schwach involviert ist, etwa weil er anderes zu tun hat.

Dann kommt das Projekt nicht voran. Auch wenn im Team nicht alle Fähigkeiten ausreichend vorhanden sind, wird es schwierig, ein Projekt zu Ende zu bringen. Hohnsbein hat beide Fälle schon erlebt. Doch das sind die Ausnahmen, meist laufen die Projekte richtig rund.

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