Shifoo-Coach Florian Schader hat als Projektleiter und IT-Director schon viele Veränderungsprozesse in Firmen miterlebt und mitgestaltet. Er ermuntert dazu, Bedenken offen auszusprechen, um Projekte von Anfang an erfolgreich aufsetzen zu können.

Golem Karrierewelt: Welche Rolle spielen Ihrer Erfahrung nach Wandel und Veränderungsprozesse in Unternehmen speziell in der IT?

Florian Schader: Mein Eindruck ist, dass seit vielen Jahren insbesondere mit dem Boom im E-Commerce und der Entwicklung von klassischer IT hin zu einem Technologiedienstleister und -gestalter, sehr viel Wandel passiert. Damit will ich sagen, dass sich das Setting ändert – und auch die Menschen, die in die IT kommen. Die Anforderungen ändern sich. IT ist eines der zentralen Elemente des Unternehmens. Ohne IT geht nichts mehr. Die Inhalte unserer Tätigkeiten durchziehen sowohl das Arbeitsleben, als auch das private Umfeld. Agilität zum Beispiel ist ja kein wirklich neues Thema. Die Menschen, die seit mehreren Jahren von den Unis und der Ausbildung ins Arbeitsleben kommen bringen aber immer stärker den Wunsch und die Wertewelt mit, agiler und selbstverantwortlicher zu arbeiten. Ich denke, diese Menschen und ihre Arbeitsweise machen den Wandel aus. Und unsere Entwicklung hier ist auch noch lange nicht abgeschlossen, sondern wird sich fortsetzen.

Wie kommen Sie im Beruf mit dem Thema in Berührung?

Neben meiner Tätigkeit als Coach bin ich vor allem als Interim Manager in der IT tätig und leite zudem internationale Projekte und Programme. Dort erlebe ich, dass derzeit überall Veränderung passiert. Je nach Branche und Unternehmen unterschiedlich. Gerade im Handel und im E- Commerce Umfeld sind die Firmen teils schon sehr weit fortgeschritten. Und es bedeutet jede Menge Herausforderungen: Es verändert sich sehr viel durch geändertes Nutzer- und Kaufverhalten. Strukturen werden hinterfragt. Die Ansprüche an Lebens- und Arbeitswelten und deren Verschmelzung steigen rasant.

Wie kann ich als ITler damit umgehen, wenn ich mit Veränderungsprozessen im Unternehmen konfrontiert werde?

Da gibt es ja zwei Rollen: Entweder ist man als Mitarbeiterin oder Mitarbeiter vom Wandel betroffen oder man soll ihn selbst als federführende Person ins Unternehmen tragen – und weiß vielleicht nicht, wie das funktionieren soll. Beide Seiten sollten sich im ersten Schritt überlegen, welche Befürchtungen sie haben. Die wenigsten Menschen sind ja rein aus Prinzip gegen etwas, sondern sie haben Vorstellungen, die zu Bedenken führen. Und gerade, wenn es um Veränderungen geht, ist die Frage, woher diese Vorbehalte kommen. Führungskräfte beschäftigen sich vielleicht schon wochenlang mit einem Change-Vorhaben und sind da tief eingetaucht. Dann wird das Vorhaben konkret, man bringt das Team zusammen, berichtet voller Enthusiasmus – aber die Leute ziehen nicht mit. Das ist nicht zum Wundern, sondern ganz natürlich. Die Menschen müssen erst einmal damit umgehen, was auf sie zukommt. Es setzen lassen. Die Führungskraft geht den Weg ja schon viel länger. Und genau jetzt müssen die Mitarbeiter und KollegInnen gut abgeholt werden.

Wie finde ich das heraus, was mich stört?

Indem ich mich frage, was für Gedanken genau ich mir mache und vor was ich da Angst habe. Was glaube ich, was im schlimmsten Fall passieren könnte? Und was müsste passieren, damit sich meine Bedenken auflösen? Wenn ich die Antworten darauf finde, kann ich wieder aktiv werden und die Entwicklung leichter mitgehen. Ich sollte immer möglichst konkrete Handlungsoptionen für mich finden, denn das stärkt und sorgt dafür, dass es weitergeht. Eine externe Perspektive kann hierbei hilfreich sein, um bestehende Muster aufzubrechen und erweiterte Optionen aufzuzeigen.

Muss ich mir diese Fragen alle selbst stellen?

Ideal wäre natürlich, wenn Unternehmen, die einen Wandel vollziehen, den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern den Raum geben, um über ihre Bedenken zu sprechen. Die Führungskräfte sollten also mit ihren Teams darüber ins Gespräch kommen, wo sie stehen und was sie beschäftigt. Der Raum für diese Kommunikation muss geschaffen werden – und auch die Zeit dafür sollte man sich nehmen. Denn dann kann man von Anfang an Hindernisse aus dem Weg räumen und vermeidet viele weitere Probleme. Wenn etwa eine Führungskraft damit konfrontiert wird, dass ein Team seit Jahren tief verwurzelt in gewohnten Abläufen ist, keinen Zugang zu agilem Arbeiten hat und Neuem vielleicht eher skeptisch gegenübersteht, dann darf da nicht einfach drüber hinweggegangen werden. Über diese Hürden muss gesprochen werden. Statt zu hoffen, dass schon alles laufen wird, sollten sich die Führungskräfte damit auseinandersetzen. Denn dann können sie auch besser agieren und zum Beispiel konkrete Hilfe anbieten. Zudem wird damit von Anfang an eine neue Ebene geschaffen, auf der auch in Zukunft eine offenere Kommunikation möglich ist – davon profitieren alle Beteiligten.