Das waren nur einige der Begründungen für fehlende Präsenz der Führung. Es ist ein weit verbreitetes Missverständnis, dass Agilität ohne Führungskräfte funktioniere, diese sich selbst abschaffen sollten und dies das erklärte Ziel von Agilität sei. Das ist mitnichten der Fall. Führung in agilen Projekten ist von essenzieller Bedeutung, nur eben nicht mit dem klassischen Top-Down-Prinzip - oben wird entschieden, unten wird gemacht. In agilen Unternehmensrealitäten verschwimmt die Hierarchie und Mitarbeiter aus allen Positionen können Entscheidungen treffen und Ideen anleiten.

In besagtem Unternehmen hatten sich die Führungskräfte so weit zurückgezogen, dass der Kontakt zum Team komplett abgerissen war. Es gab nur noch wenige Schnittstellen und es schien mir fast so, als ob sich keiner der Beteiligten wirklich wohl damit fühlte. Entscheidungen wurden entweder nur im agilen Team oder über dieses hinweg getroffen.

Richtig ist, dass die Führung sich nicht abkoppeln darf, sie muss sich vielmehr ändern. Zum Beispiel durch ein anderes, nicht mehr so strikt hierarchisches Verständnis den Mitarbeitern gegenüber. Das bedeutet im Umkehrschluss nicht, dass alles aus der Hand gegeben wird, was jemals Führungsaufgabe gewesen ist, zu allerletzt die Verantwortung. Ich erkläre oft, dass die Führungskräfte sich eher zu Mentoren entwickeln müssen, die ihre Mitarbeiter befähigen, ihre Ziele zu erreichen. Und dass sie diese Ziele womöglich überhaupt erst einmal gemeinsam mit ihnen definieren müssen.

Wie soll das mit mehr Distanz der Führungskraft funktionieren? Die Führungskräfte aus dem anderen Gebäudetrakt waren überzeugt davon, dass agile Teams gar keine Führung mehr benötigten. Ein Fehler, der zumindest mir ein neues Projekt sicherte. In Schulungen, Workshops und Vorträgen haben wir den Irrtum der nicht mehr benötigten Führungskraft in agilen Organisationen ausgeräumt.

Können Vorgesetzte und Mitarbeiter nicht die gleichen Ziele haben?

In einem anderen Fall sollte eine Entwicklungsabteilung mit 75 Mitarbeitern agil werden. Für sie alle gab es zu diesem Zeitpunkt einen einzigen Vorgesetzten. Unsere agile Transformation bestand aus mehreren Sprints, die wir gemeinsam definierten. Im ersten begannen wir, die 75 Mitarbeiter in neue, interdisziplinäre Teams à acht bis zehn Personen einzuteilen. Menschen, die einander nie zuvor gesprochen hatten, gehörten plötzlich einer Gruppe an.

Dann definierte jedes Team einen Teamleiter, der an den Vorgesetzten berichtete. Dies war unser erster Sprint im Projekt der agilen Transformation dieser Abteilung. Später folgte ein zweiter Sprint, in dem die Teams Reporting-Protokolle entwickelten, die einfach zu verfassen waren. Der einsame Vorgesetzte wurde in diesen Prozess mit einbezogen und so ergab sich ein neues kleines Reporting-Tool, mit dem die Teams einmal im Monat an den Vorgesetzten verschiedene Status versenden konnten: Wo steht welches Projekt? Welche kommenden Milestones sind zu erwarten? Und so weiter.

Die Teamleiter wurden in diesem Sprint zu Scrum Mastern, die für flüssige Arbeitsabläufe und die Problembehebung innerhalb der Teams verantwortlich waren. Scrum Master sind in dem agilen Framework Scrum diejenigen Teammitglieder, die dafür sorgen, dass alle anderen im Team ohne Hindernisse arbeiten können. Jeden Tag leiten die Scrum Master das kurze Daily Standup, den 15-minütigen Austausch des Teams.

Außerdem achtet der Scrum Master auf die Einhaltung der agilen Prinzipien im Team. In meinem Projekt wurde die Hierarchiestufe des Teamleiters aus dem ersten Sprint aufgelöst und zum Scrum Master konvertiert. Dadurch wurde der Vorgesetzte von vorher zu einem Partner im Team, der maßgeblich für den Erfolg durch Problemlösungen verantwortlich war. So folgten weitere Sprints und die Agilität im Unternehmen nahm allmählich Form an.

Führung in agilen Projekten ist meiner Meinung nach der nötige Treibstoff für die Mitarbeiter. In Workshops zum grundsätzlichen Verständnis zur Agilität bitten wir die Arbeitnehmer gerne, ihre eigenen beruflichen Ziele aufzuschreiben. Wir fragen sie dann, ob sie glauben, dass ihr Vorgesetzter diese für realistisch hält und sie bei der Erreichung dieser Ziele unterstützen wird. In vielen Fällen wird das verneint - mit der Begründung, dass die Vorgesetzten andere Ziele (Profit, Effizienzsteigerung, Kostensparen) hätten als die Mitarbeiter (persönliche Weiterentwicklung, Karriereaufstieg, mehr Verantwortung).