Jonas: "Wir sollten es machen wie das andere Team dort. Das hat funktioniert, sollte bei uns auch funktionieren."

Anna: "Aber wir müssen zuerst verstehen, warum es funktioniert. Vielleicht können wir deren Prinzipien verstehen und davon unsere ableiten?"

Jonas: "Ich verstehe die Frage nicht! Es hat drüben funktioniert, sollte bei uns auch so sein. Wir bauen ja was Praktisches, nichts Theoretisches."

Anna: (sprachlos)

Das Meeting endete ohne Ergebnis.

Nicht, weil Jonas und Anna keine Ideen gehabt hätten, sondern weil ihre Ansätze zur Problemlösung so komplett unterschiedlich waren. Jonas und Anna stammen aus unterschiedlichen Ländern, sprechen unterschiedliche Sprachen, vor allem aber haben sie sehr unterschiedliche Arten gelernt, überzeugende Argumente zu liefern. Jonas, aufgewachsen in den USA, ist es gewohnt, mit Fallbeispielen zu argumentieren. Anna hingegen hat ihr Leben in Deutschland verbracht, wo eine Argumentation basierend auf Prinzipien üblicher ist.

Die Unterschiede sind sogar in den Rechtssystemen sichtbar. Während Gewohnheitsrecht in Deutschland eine weniger starke Rolle spielt, sind Präzedenzfälle und Einzelfallentscheidungen ein Grundpfeiler im US-amerikanischen System.

Solche kulturellen Unterschiede können auf vielen Ebenen zu Missverständnissen oder Misskommunikation führen und internationale Teams in ihrer Arbeit blockieren. In meinem Job als Engineering Manager in solchen internationalen Teams habe ich seit 2005 viele Beispiele dafür erlebt. Dabei habe aber auch gelernt: Wenn man solche Teams richtig führt, können sich die verschiedenen Kulturen gegenseitig bereichern - man muss nur wissen, wie.

"Du musst entscheiden, du bist der Manager!"

Heutzutage sind immer mehr Teams international aufgestellt, dafür muss der Konzern nicht einmal international sein. Oft gibt das schon die Historie der Teammitglieder her, denn Deutschland ist eines der attraktivsten Länder weltweit, um für den Job hierher zu ziehen. Gerade die mobilen digitalen Jobs, wo das Wissen nicht regional verankert ist, erhöhen die Wahrscheinlichkeit eines internationalen Teams.

Die kulturellen Unterschiede zeigen sich vor allem in den verschiedenen Herangehensweisen an die Arbeit. An einem Tag hatte ich beispielsweise zwei Gespräche mit Mitgliedern meines Teams, die unterschiedlicher nicht sein konnten:

Thomas: "Ich arbeite gerade am Datenbankschema für das neue Feature. Ich bin gerade dabei zu erarbeiten, ob ich Option 1 oder Option 2 machen soll."

Ich: "Was würde dir helfen, die Entscheidung zu treffen?"

Thomas: "Die Entscheidung musst du treffen, du bist der Manager. Du hast mehr Kontext. Entscheidungen müssen vom Manager kommen, ich kann die Daten aufbereiten und dann die Entscheidung umsetzen."

Das zweite Gespräch mit einer anderen Kollegin fand direkt danach statt.

Sabine: "Ich evaluiere gerade die verschiedenen Libraries für Caching. Ich überlege, ob ich Option 1 oder Option 2 machen soll."

Ich: "Ah das klingt interessant. Lass mich sehen (liest). Ich denke, wir sollten Option 2 machen."

Sabine: "Danke, aber ich habe nicht nach deiner Meinung gefragt. Wir diskutieren das im Teammeeting morgen, aber letztendlich kann ich gut selbst agieren und entscheiden. Von dir brauche ich Referenzen, wessen Meinung und Wissen ich noch inkorporieren sollte, das ist alles."

Die Szenarien waren also quasi identisch, die Erwartungshaltung aber grundlegend unterschiedlich.

Thomas ist in Italien aufgewachsen, während Sabine die vergangenen zehn Jahre in Schweden verbracht hat - zwei Extreme in Bezug auf Hierarchien. Italien ist, wie zum Beispiel auch Indien, Russland oder Marokko, hierarchieorientiert. Entscheidungen werden von der Führungskraft erwartet und entsprechend umgesetzt. Schweden hingegen ist mehr in der Gruppe der Konsensländer anzusiedeln. Die Erwartungshaltung ist mehr von Autonomie, flachen Hierarchien und Entscheidungen per Konsens und Diskussion geprägt.