von: Marvin Engel

Wenn alle bestimmen, wo es langgeht, sollten sie gut kommunizieren, Hierarchien verbannen und „Inseln“ meiden.

Immer mehr Unternehmen wollen mit agilem Arbeiten anders, besser und schneller werden. Man kann sich diese Methode für ein Team so vorstellen wie die Fahrt in einem Auto, in dem alle gleichzeitig am Steuer sitzen und die Richtung bestimmen wollen. Genau das sollen sie ja tun, denn das macht agiles Arbeiten so effektiv. Damit es jedoch nicht im Chaos endet, muss es richtig umgesetzt werden. Folgende Aspekte sind zu bedenken:

Weg mit den Hierarchien!

Ein agiles Mindset kann nicht funktionieren mit Managerinnen oder Managern, die sich vehement an eine Hierarchie und (vermeintlich) lange erarbeitete Positionen klammern. Denn agile Teams handeln selbstständig und das bedeutet für ihre Führungskräfte: Sie müssen die Einführung des Konzepts leben und vermitteln! Die Führungsmentalität wird am Ende eines Projekts nicht mehr dieselbe sein wie zu dessen Start. Deshalb müssen sich Führungskräfte von der Angst befreien, dass sie sich selbst als klassische Teamleader abschaffen, wenn sie den Wandel vorantreiben. Sie sollten auch nicht den Fehler machen, „agil“ zu predigen, aber weiterhin hierarchisch zu denken. Neben vielen unternehmensweiten Standards sollte es zudem eine Corporate Agility geben: ein gemeinsames Verständnis von Agilität im Unternehmen.

Das gesamte Team trägt die Verantwortung

In den frühen 2000er-Jahren war Brainstorming der Trend der Stunde: Jeder sagt, was er denkt, und dann kommt schon eine tolle Idee heraus. Agile Teams dagegen folgen Regeln und haben Rituale, es gibt Rollen, Zuständigkeiten und vor allem Pläne. Die Verantwortung trägt aber das gesamte Team. Das bedeutet auch, dass niemand bloßgestellt wird, wenn er oder sie einen Fehler macht. Im Gegenteil: Fehler werden in der agilen Kultur bewusst offengelegt und von allen auch ein Stück weit gefeiert. Führungskräfte wandeln sich in diesem Umfeld vom klassischen Command-and-Control Manager zu Menschen, die andere befähigen, ihre Stärken entdecken und fördern, sie werden sogenannte Servant Leaders - dienende Führungskräfte.

Jeder macht, was er am besten kann

Eine wichtige Aufgabe dieser Führungskräfte ist demnach auch, die Positionen im Team nach den Stärken der Mitglieder zu besetzen. Stephan Fischer, Direktor des Instituts für Personalforschung, sagt dazu, dass in einer agilen Organisation diejenigen Personen die Aufgaben erledigen, die am besten dafür geeignet sind - egal, welchem Teil des Unternehmens oder welcher Hierarchiestufe sie angehören. Diese Personen zu finden sei Aufgabe der Führung. Führungskräfte, die sich mit ihren Mitarbeitern beschäftigen, über den Tellerrand schauen, nach Vorlieben, Wünschen und Stärken fragen, entdeckten vieles, das sich für das Unternehmen oder das Projekt einsetzen lässt und das gesamte Team voranbringen kann.

Erste Schritte, Erfolge und Ergebnisse schnell sichtbar

Die Finanzierung ist ein Thema, das in agilen Projekten immer wieder ausgiebig diskutiert wird. Nach einem ersten Sprint kann es durchaus passieren, dass dem Kunden das Projekt so wenig gefällt, dass es komplett verworfen oder neu gedacht wird. Dann wird vielleicht klar, dass es deutlich mehr Budget braucht als ursprünglich geplant, und nicht selten ist das ein K.O.-Kriterium. Gleichzeitig hat agiles Vorgehen dabei einen großen Vorteil: So sind erste Schritte, Erfolge und Ergebnisse schnell sichtbar. Diese (Zwischen-)Ergebnisse können vor dem Hintergrund des Kostenrahmens bewertet und es kann damit regelmäßig überprüft werden, ob das Projekt es wert ist, weiter finanziert zu werden. Im Zweifel werden so Fehlinvestitionen vermieden. „Ziel ist es also, Software-Projekte in kleinstmögliche wirtschaftlich verwertbare Komponenten herunterzubrechen und auszuliefern“, sagen die Entwickler von Codecentric, die agil arbeiten. Orientiert sich das Team an diesen Prämissen, kann eine Finanzierung planbar und transparent gestaltet werden. Im besten Fall überzeugt der Prototyp aber schon so weit, dass eine weitere Investition ins Auge gefasst wird.

Mehr Flexibilität

Agile Teams sind jedoch nicht nur beim Budget flexibel, sondern auch beim Arbeiten selbst. Die viel gepriesene Work-Life-Balance ist für agile Teams ein selbstverständlicher Teil der Arbeitsorganisation. Es wird nicht in Zeiteinheiten gezählt wie: „Ich muss täglich acht Stunden hier sitzen“, sondern in messbaren Ergebnissen: „Diese Funktion muss zum Zeitpunkt X implementiert sein.“ Ein Sprint enthält beispielsweise eine bestimmte Stundenzahl für die Entwicklungsarbeit. Hat ein Entwickler eine Abkürzung gefunden und ist schneller als gedacht, wird nicht von ihm erwartet, dass er auf seinem Platz sitzenbleibt und Däumchen dreht, bis der Arbeitstag vorbei ist.