Der ursprüngliche Kern der Agilität und vieler dazugehöriger Frameworks ist die Software-Entwicklung. Ein Beispiel für ein agiles Framework ist die Scrum-Methode. Dabei werden kurze Entwicklungszeiten, sogenannte Sprints, dafür genutzt, Entwicklungen in Zeitperioden einzuteilen und Ergebnisse schnell dem Kunden präsentieren zu können. Dieser wartet also nicht vom Start bis zur Fertigstellung auf sein Produkt, sondern hält es schon nach den ersten Wochen als Prototyp in der Hand. Bei der SCRUM-Methode spricht man vom sogenannten Sprint-Goal, dem Ziel, das es in einer Zeitperiode zu erreichen gilt, und welches das Team im Kontext der Aufgabe selbst bestimmen kann.

Natürlich ist nach Erreichen des Sprint-Goals nur ein erster kleine Teil des Weges zurückgelegt, aber alle können sich an diesem Punkt abstimmen, ob der Weg und die nächsten Ziele nicht doch noch geändert werden sollten. Kommunikationsgeschick spielt dabei eine wesentliche Rolle, aber durch das Einbeziehen des Kunden wird dieser abgeholt und nicht mit einem Endprodukt alleingelassen, mit welchem er dann womöglich sogar unzufrieden ist.

Agilität stellt vor allem die Führungskräfte vor eine entscheidende Frage: Wie kann man den Wandel vorantreiben, wenn man sich dabei als klassische Führungskraft selbst abschafft? Agile Teams agieren selbstständig; deshalb muss die Einführung des Konzepts von der Führung gelebt und vermittelt werden, am Ende der Umsetzung wird auch die Führung nicht mehr dieselbe sein wie am Anfang. Wer glaubt, ein agiles Mindset könne mit Managern funktionieren, die sich vehement an Hierarchie und (vermeintlich) lange erarbeitete Positionen klammern, liegt klar daneben. Neben vielen unternehmensweiten Standards muss es daher auch eine Corporate Agility - ein gemeinsames Verständnis von Agilität - im Unternehmen geben.

Der typische Fehler: Agil predigen, hierarchisch denken & einfach weitermachen

Agiles Arbeiten klingt für Kritiker ein bisschen nach dem Brainstorming-Hype der frühen 2000er Jahre. Jeder sagt, was er denkt, und dann kommt schon eine tolle Idee heraus. Ganz im Gegenteil folgen agile Teams jedoch Regeln, sie haben Rituale, es gibt Rollen, Zuständigkeiten und vor allem Pläne. Nur eines ist Agilität nicht: hierarchisch. Die Verantwortung trägt tatsächlich das ganze Team, und auch wenn jemand einen Fehler macht, wird er dafür nicht bloßgestellt - im Gegenteil: Fehler werden in der agilen Kultur bewusst offengelegt und von allen auch ein Stück weit gefeiert. Das klingt gar nicht perfekt und deshalb funktioniert es so gut. Führungskräfte wandeln sich in diesem Umfeld vom klassischen Command-and-Control Manager zu Menschen, die andere befähigen, ihre Stärken entdecken und fördern, sie werden sogenannte Servant Leaders - dienende Führungskräfte.

Stephan Fischer, Direktor des Instituts für Personalforschung, sagt dazu, dass in einer agilen Organisation diejenigen Personen die Aufgaben erledigten, die am besten dafür geeignet sind, egal welchem Teil des Unternehmens oder welcher Hierarchiestufe sie angehören. Diese Personen zu finden, sei Aufgabe der Führung, denn dies werde in vielen aktuellen Studien als einer der größten Stolpersteine wahrgenommen.

Als Projektmanager mit Erfahrung vom Einführen agiler Arbeitsmethoden in verschiedenen Bereichen kenne ich Projektmanager, die in ihrer Freizeit Spiele programmieren. Seltsamerweise sprechen sie bei der Arbeit aber nie darüber, aus Scham oder einfach, weil es nicht in ihrem Jobprofil steht. Dabei ist die Entwicklung von Spielen der von komplexer Software in vielen Teilen ähnlich. Führungskräfte, die sich mit ihren Mitarbeitern beschäftigen, über den Tellerrand schauen, nach Vorlieben, Wünschen und Stärken fragen, werden vieles entdecken, das sich auch für das Unternehmen oder das Projekt einsetzen lässt und das gesamte Team voranbringen kann.

Sagen Sie mal zu Ihrem Kunden: "Wir wissen noch nicht, was das kostet". Das ist mit Sicherheit der Brüller an der Brötchentheke: Dieses Brot wird agil erstellt und daher kann man noch nicht genau sagen, ob das Endprodukt nun eine harte oder eine weiche Rinde hat, und schon gar nicht, wie viel es am Ende kosten wird. Dieses simple Beispiel verdeutlicht, dass agile Arbeitsweisen nicht überall funktionieren - auch wenn das in manchen Ratgebern anders behauptet wird.