Laut Umfragen wie in der Mai-Ausgabe des Personal Magazin setzen immer noch mehr als 90 Prozent der Unternehmen auf ein jährliches Gespräch als Basis für den Dialog zwischen Mitarbeiter und Führungskraft. Allerdings haben sich die Umstände verändert: Produkte werden schneller entwickelt und fertiggestellt als früher, Entscheidungen müssen zügiger getroffen werden.

Dazu kommt, dass die neue Generation von Arbeitnehmern (Stichwort: Generation Y) im Job andere Prioritäten hat als die Generationen vor ihr. Sie fordert mehr Mitspracherechte, legt mehr Wert auf persönliche Entwicklung im Job und auf die Verbindung von Arbeit und Freizeit. Das ist nicht nur die Erfahrung des Autors, der Personalleiter und Lösungsarchitekt war und heute IT-Unternehmen dabei berät, wie sie ihre Abläufe modernisieren können. Es gibt auch Studien dazu (eine schöne Übersicht bietet diese Seite).

Ein weiterer Punkt ist, dass viele Firmen heutzutage agil werden möchten oder schon agil arbeiten: Die einzelnen Teams innerhalb eines Unternehmens sind also eigenverantwortlicher und können ihre eigene Arbeit somit oft besser einschätzen als der Chef.

Vom Top-down-Gespräch zum echten Austausch

Unternehmen im Silicon Valley haben schon vor einigen Jahren ein Modell aus den 1950er Jahren, das all dem gerecht werden soll, wieder aufgegriffen und modernisiert. Die Methode nennt sich Objective and Key Results - kurz OKR - und wurde als erstes von Google verwendet. Der Erfolg von Google wird immer wieder mit dieser Methode in Verbindung gebracht. Google-Mitarbeiter sagen darüber: "It's a way to run your life, your team or your company" - "Es ist eine Art und Weise, sein Leben, sein Team oder sein Unternehmen zu führen."

Grundsätzlich ist zu sagen: OKR ist ein Führungsinstrument, um Unternehmensziele und persönliche Ziele regelmäßig in Einklang zu bringen. Ihren Ursprung hat die Methode in der Managementmethode Management by Objectives (MBO), die auf den US-amerikanischen Ökonomen Peter Drucker aus dem Jahr 1954 zurückgeht. Über Andy Grove, einen der Mitgründer von Intel, fand OKR den Weg zum Suchmaschinenkonzern Google. Heute verbreiten es Mitarbeiter von Google bei vielen Unternehmen im Silicon Valley.

OKR unterscheidet sich sehr von herkömmlichen Mitarbeitergesprächen. Zwar werden auch hier Ziele vereinbart; viele Angestellte dürften das als "Performance Review" kennen, in OKR sind es die Objectives.

Vereinbart werden relativ wenige Objectives, drei bis fünf reichen aus. Die Ziele sind absichtlich so ambitioniert formuliert, dass eine hundertprozentige Erfüllung kaum möglich ist. Der deutschen Mentalität läuft das erst einmal zuwider: "Ziele müssen doch vollständig erfüllt werden!". Aber: Wirklich ambitionierte Ziele bringen uns an den Rand der Komfortzone und darüber hinaus. Auf diese Weise wird Weiterentwicklung ermöglicht.

Neu bei OKR ist, dass die Ziele in Key Results (Schlüsselergebnisse) unterteilt werden. Sie zeigen, wie der Weg bis zum Ziel aussehen soll. Jedes Ziel wird mit maximal vier messbaren Schlüsselergebnissen verknüpft.

Die Vereinbarung erfolgt quartalsweise - und zwar Top-down und Bottom-up. Also im echten Dialog zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Dabei spiegeln die Ziele und die Prioritäten des Unternehmens - und damit aller Mitarbeiter - wider. Eine Verbindung mit Bonuszahlungen ist nicht üblich. Besonders gewöhnungsbedürftig ist wahrscheinlich der folgende Punkt: Alle Ziele und alle Schlüsselergebnisse sind für jeden in der Firma transparent, vom Geschäftsführer bis zum Praktikanten.

Ein Beispiel: Jon ist Vertriebsleiter. Von seiner Geschäftsführung erhält er das strategische Ziel, die Kundenzufriedenheit zu verbessern. Mit diesem Input geht er in das OKR-Gespräch mit seinem Vertriebsmitarbeiter Bob. Das Gespräch findet immer zu Beginn des Quartals statt. Im Dialog auf Augenhöhe vereinbaren die beiden zu dem wichtigen Ziel mehrere Schlüsselergebnisse, für die Bob die Verantwortung übernimmt. Verantwortung entsteht aus einem persönlichen, inneren Gefühl (von außen werden Zuständigkeiten vergeben). Das schafft eine echte Verpflichtung durch das eigene Commitment. Die Schüsselergebnisse sind klar messbar, ambitioniert und beziehen sich auf das folgende Quartal: