HR-Analytics: Weshalb Mitarbeiter kündigen

HR-Analytics: Weshalb Mitarbeiter kündigen | Golem Karrierewelt

(Bild: Martin Wolf/Golem.de)

Ein Bericht von Peter Ilg veröffentlicht am 

HR-Analytics soll vorhersagbare und damit wertvollere Informationen liefern als reine Zahlen aus dem Controlling. Diese junge Disziplin im Personalwesen hat großes Potenzial, weil sie Personaler in die Lage versetzt, zu agieren, statt zu reagieren.

Neue Mitarbeiter zu finden, kostet Zeit und Geld - und ist ein Risiko für beide Seiten. Lieber behalten Unternehmen ihre guten Leute einfach, allerdings gelingt das nicht immer. Der Fachbegriff für dieses Nicht-Gelingen lautet Fluktuation, und Unternehmen achten akribisch darauf, ihre Fluktuation möglichst gering zu halten. Zumal diese auch Ausdruck für die Zufriedenheit der Beschäftigten mit ihrem Arbeitgeber ist.

Geringe Fluktuation ist ein großes Plus bei der Personalgewinnung und die Fluktuationsrate eine unverzichtbare Kennzahl im Personalcontrolling. Sie wird errechnet aus dem Verhältnis freiwilliger Abgänge zum Personalbestand insgesamt. "Zahlen zur Bestimmung der Fluktuation und andere wichtige Kenngrößen aus dem Personalbereich erheben HR-Abteilungen schon lange. Neu ist die Verknüpfung von Daten, was Analytics genannt wird", erklärt Torsten Biemann, Professor für Personalmanagement und Personalführung an der Universität Mannheim. HR-Analytics steht erst am Anfang seiner Einführung, weckt aber jetzt schon große Erwartungen.

Missliebige Vorgesetzte sind oft ein Kündigungsgrund

Das Reporting liefert Zahlen, Analytics hilft, sie zu verstehen, also etwa die Gründe für Kündigungen von Mitarbeitern herauszufinden. Sind lange Wege zur Arbeit ein erhöhter Kündigungsgrund? Wie zufrieden sind die Mitarbeiter mit ihren Vorgesetzten? Vor allem dieser Punkt ist ein wichtiger Faktor der Mitarbeiterbindung. Sind Mitarbeiter mit Vorgesetzten unzufrieden, kündigen sie häufig.

"Die Verknüpfung von Daten führt dazu, dass nicht, wie so oft, Entscheidungen im Personalbereich aus dem Bauch heraus getroffen werden, sondern Daten Erkenntnisse für objektive Entscheidungen liefern", sagt Biemann. Beispielsweise dass Mitarbeiter, deren Weg zur Arbeit mehr als 50 Kilometer beträgt, viel häufiger kündigen als die, die näher am Arbeitsplatz wohnen. Die Konsequenz aus dieser Erkenntnis könnte sein, keine weit entfernt wohnenden Bewerber mehr einzustellen, weil diese bald wieder weg sein könnten.

Für Biemann ist HR-Analytics keine Modeerscheinung, sondern wird sich auf Dauer durchsetzen, weil immer mehr Daten erhoben werden, die sich nutzen und verknüpfen lassen - etwa, ob kurze Morgenbesprechungen in der Produktion sich auf die Qualität der hergestellten Produkte auswirken.

Das tun sie im positiven Sinn, wie Biemann in einem Projekt bei einem großen Unternehmen herausfand. HR-Analytics liefert objektive Informationen für notwendige Entscheidungen und dient zugleich als Controlling-Instrument, um zu testen, ob eine Maßnahme erfolgreich war.

Im Moment nutzen noch nicht viele Unternehmen HR-Analytics. Eine Studie der Universitäten Saarbrücken und Paderborn zeigt, dass das Gros der Unternehmen im Bereich Human Ressources (HR) abfragebasiert mit Kennzahlensystemen arbeite und weltweit nur wenige fortgeschrittenes HR-Analytics nutzten. "Nach meiner subjektiven Wahrnehmung experimentieren aber viele damit", sagt Stefan Strohmeier, BWL-Professor mit Schwerpunkt Managementinformationssysteme an der Universität des Saarlands in Saarbrücken. Es gebe einen Hype um, aber auch viel berechtigte Hoffnung in HR Analytics. Diese Art der Datenverknüpfung im Personalbereich sei ein "Bestandteil der Digitalisierung, die die Datenbasis verbreitert und HR-Analytics erst möglich macht".

Doch selbst viele Daten helfen wenig, wenn es die falschen sind. Um beim Beispiel der Fluktuation zu bleiben: Banken stellen überwiegend Abiturienten als Azubis ein. Nach der Lehre studieren indes viele von ihnen, und die Banken verlieren ihre Nachwuchskräfte. Vielleicht wäre es besser, Realschüler einzustellen, weil diese bleiben? Ein Algorithmus könnte das herausfinden - vorausgesetzt, dass Daten vorhanden sind.

Das sind sie derweil nicht, weil die meisten Banken keine Realschüler einstellen. Wenige Daten würden aber helfen, wenn es die richtigen wären. "Diese Restriktion ist ein großes Manko bei HR-Analytics, denn es hilft die beste Idee nichts, wenn nur die eigene Personalpolitik wie im Falle der Bankazubis abgebildet wird", sagt Strohmeier. So lässt sich herausfinden, was man selbst gemacht hat, nicht, was man besser machen könnte. Der Zugriff auf Daten von Kreditinstituten, die Realschüler als Azubis eingestellt haben, wäre die Lösung für das Datenproblem der Fluktuation.

Für HR-Analytics gibt es unterschiedliche Tools, etwa für Learning oder Talentmanagement. "Wer bei HR-Analytics einsteigen will, kann damit beginnen, wo Probleme bestehen, etwa im Learning", empfiehlt Strohmeier. Wie lässt sich E-Learning im Unternehmen verbessern, wie für einen Wissenstransfer von Fortbildungsteilnehmern zu Kollegen sorgen? Solche Fragen lassen sich mit Hilfe der Daten aus den Softwareprogrammen beantworten. Allerdings sei HR-Analytics aufwendig in der Einführung und im Umgang mit den Anwendungen, mahnt der Professor aus Saarbrücken.

Das US-Unternehmen Cornerstone ist nach eigenen Angaben globaler Marktführer im Human Capital Management, wozu HR-Analytics-Software zählt. "Wir bieten cloudbasierte Softwarelösungen an, die Unternehmen darin unterstützen, ihre Mitarbeiter während der gesamten Betriebszugehörigkeit strategisch zu managen und kontinuierlich weiterzuentwickeln", sagt Michael Grotherr, zuständig für den Vertrieb der Produkte in Zentraleuropa. In einer Studie untersuchte das Unternehmen unter anderem, welche Rolle HR-Analytics im deutschsprachigen Raum spielt. Dafür wurden 133 Manager und HR-Entscheider aus Unternehmen im Juli und August 2019 befragt.

"Die Mehrheit attestiert HR-Analytics ein großes Zukunftspotenzial: In zwei Drittel der Unternehmen sollen HR-Analytic-Tools bis 2025 eine bedeutende Rolle als HR-Instrument spielen", nennt Grotherr ein Ergebnis der Studie. Ein anderes ist, dass unter Analytic-Tools Learning-Software am populärsten ist: Jedes zweite Unternehmen will damit die unternehmensinterne Weiterbildung stärken. Es folgen Reporting-Funktionen etwa zur Bestimmung der Fluktuation und Self-Service-Apps für Mitarbeiter, um die Anwesenheitszeiten am Arbeitsplatz einzutragen.

Die Studie zeigt aber auch, dass die digitale Transformation in vielen Personalabteilungen noch nicht angekommen ist. Dabei sind Daten die Grundlage für HR-Analytics. "Wenn es aber schon an den digitalen Grundvoraussetzungen hapert, wird sich eine strategische Datenanalyse nicht umsetzen lassen", sagt Grotherr. Die wesentliche technische Voraussetzung für ein erfolgreiches HR-Analytics ist seiner Meinung nach, dass sich Daten aus ERP-Systemen nutzen lassen und diese in Analytics-Programme fürs Personalwesen einfließen, um dort aufbereitet zu werden. So lässt sich herausfinden, weshalb Mitarbeiter wirklich kündigen.

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